Hay una idea que suele aparecer en casi todos los análisis de políticas públicas exitosas: no basta con tener una buena estrategia. De hecho, muchas estrategias fracasan no por falta de ambición, sino por incapacidad para ejecutarla.

A finales del siglo XX, algunos países europeos empezaron a sistematizar esta evidencia. No era suficiente con definir prioridades en ciencia o innovación; era necesario contar con estructuras capaces de sostenerlas en el tiempo. La diferencia entre sistemas que funcionaban y los que no lo hacían solía encontrarse menos en los objetivos declarados que en los mecanismos para alcanzarlos.

El PCTI Euskadi 2030 recoge esa lección en sus últimos capítulos, donde se abordan tres elementos que rara vez ocupan titulares, pero que resultan decisivos: la gobernanza, los recursos y los instrumentos. En cierto modo, se trata de la parte menos visible del sistema… y probablemente la más determinante.

Gobernar sistemas complejos

La primera cuestión es la gobernanza. Los sistemas de ciencia, tecnología e innovación han ido ganando complejidad con el tiempo. Ya no se trata solo de universidades o centros de investigación, sino de redes que incluyen empresas, administraciones, agentes sociales y, cada vez más, ciudadanía. Gestionar esa diversidad no es trivial. Requiere mecanismos de coordinación y espacios donde puedan alinearse intereses distintos.

El modelo elegido apuesta por una gobernanza multinivel, capaz de integrar a los distintos actores del sistema y de evitar duplicidades. El Consejo Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación actúa como eje central de esa arquitectura, funcionando como espacio de dirección estratégica y de encuentro entre instituciones, academia y tejido empresarial.

Si se observan otros sistemas, aparecen estructuras similares, aunque con distintos grados de formalización. En algunos países, la coordinación se articula a través de agencias especializadas; en otros, mediante estructuras más descentralizadas. En todos los casos, el reto es el mismo: cómo convertir la diversidad en coherencia.

Coordinar para no fragmentar

Más allá de los órganos formales, la gobernanza se juega en el día a día, en la capacidad de coordinación entre políticas. Industria, salud, energía, digitalización… son ámbitos que comparten objetivos y herramientas, pero que a menudo se gestionan de forma separada. El riesgo es evidente: duplicidades, incoherencias o pérdida de impacto.

De ahí la importancia de mecanismos interinstitucionales que faciliten la alineación y permitan trasladar la estrategia a la acción. A esto se suma un elemento cada vez más presente en las políticas públicas: la participación. La gobernanza ya no se concibe como un proceso cerrado, sino como un espacio abierto en el que distintos agentes contribuyen a definir, ejecutar y evaluar las actuaciones.

Este enfoque no está exento de dificultades —coordinar es más complejo que decidir unilateralmente—, pero también mejora la legitimidad, la eficacia y la capacidad de adaptación del sistema.

Evaluar, anticiparse, reajustar

Otro rasgo característico de la gobernanza actual es su orientación a resultados. Ya no basta con ejecutar programas; es necesario saber si funcionan. El Plan incorpora un sistema de monitorización y evaluación que combina indicadores cuantitativos con análisis cualitativos, permitiendo hacer seguimiento del cumplimiento de los objetivos y ajustar las políticas cuando sea necesario.

A esto se añade una dimensión menos habitual, pero cada vez más relevante: la anticipación. Identificar tendencias emergentes, detectar cambios de contexto y adaptar la estrategia antes de que sea imprescindible es una capacidad diferencial en entornos inciertos. Si se mira la experiencia internacional, los sistemas más resilientes son aquellos capaces de aprender y adaptarse.

Cómo se hacen las cosas

El segundo elemento son los instrumentos, lo que en política pública se denomina policy mix. Son, en esencia, las herramientas concretas a través de las cuales se ejecuta la estrategia. El Plan los organiza a lo largo de todo el ciclo de la innovación: desde la formación y el talento hasta la investigación, la colaboración, la I+D empresarial o la internacionalización.

Esta diversidad es necesaria, pero también plantea un riesgo: la fragmentación. Cuando los instrumentos son muchos y poco coordinados, el sistema pierde eficiencia y los agentes encuentran dificultades para acceder a ellos.

Simplificar para llegar

Por eso, uno de los criterios centrales es la simplificación. Reducir solapamientos, facilitar el acceso y mejorar la coherencia no son objetivos menores. En realidad, forman parte de una tendencia más amplia en las políticas de innovación: pasar de sistemas complejos pero difíciles de utilizar a modelos más accesibles y orientados a resultados.

A esto se suma la necesidad de coordinación entre instrumentos y de alineación con los objetivos estratégicos, especialmente aquellos vinculados a los proyectos transformadores.

Cuando la demanda tira de la innovación

Un caso particular lo constituyen los instrumentos basados en la demanda, como la compra pública de innovación. Aquí la administración deja de ser solo financiador para convertirse en agente activo, utilizando su capacidad de compra para impulsar soluciones innovadoras.

Este enfoque ha ganado peso en distintos países, especialmente en ámbitos donde el sector público tiene un papel relevante.

Un sistema en evolución

Hay una idea que atraviesa todo el planteamiento: el sistema no es estático. El conjunto de instrumentos se concibe como un marco en evolución, capaz de incorporar nuevas herramientas y adaptarse a cambios en el entorno.

Esta flexibilidad es coherente con lo que hemos visto en el resto de los capítulos: en un contexto cambiante, la rigidez suele ser una desventaja.

La cuestión de los recursos

Pero ninguna gobernanza funciona sin recursos. La reformulación del Plan introduce un compromiso explícito del Gobierno Vasco de financiación sostenida, con incrementos anuales del 6% en la inversión en I+D+i.

Este tipo de compromisos cumple una función esencial: proporcionar estabilidad. La investigación y la innovación requieren horizontes de medio y largo plazo. Sin previsibilidad, resulta difícil planificar, atraer talento o desarrollar proyectos de cierta envergadura.

En paralelo, el Plan reconoce que los recursos públicos no son suficientes por sí solos. La participación empresarial, la colaboración público-privada y la captación de fondos europeos forman parte del mismo entramado financiero. Aquí Euskadi presenta una característica relevante: el peso relativamente elevado de la inversión empresarial en I+D. No es un elemento menor. En muchos sistemas, la distancia entre investigación pública y actividad empresarial limita el impacto de la innovación.

Un equilibrio frágil

Ahora bien, este modelo no está exento de riesgos. El contexto económico, la evolución de los fondos europeos o las tensiones en las cadenas de valor pueden afectar a la inversión futura. Mantener una senda sostenida exige, por tanto, una combinación de compromiso institucional y capacidad de adaptación.

En este punto, la experiencia internacional vuelve a ser ilustrativa: los sistemas que han mantenido inversiones estables a lo largo del tiempo suelen mostrar mejores resultados que aquellos más expuestos a ciclos económicos.

Donde todo se pone a prueba

En última instancia, la gobernanza, los recursos y los instrumentos cumplen una función sencilla de formular, pero difícil de ejecutar: hacer que la estrategia funcione. La realidad es el lugar donde las ideas se convierten —o no— en resultados. Y, en cierto modo, también el lugar donde se comprueba si un sistema de ciencia, tecnología e innovación es capaz de sostener en el tiempo lo que propone sobre el papel. Porque, como ocurre en otros ámbitos, la diferencia entre planificar y transformar no está tanto en lo que se dice… como en lo que se hace y en lo que se consigue. La realidad es el cedazo.