A comienzos de los años ochenta, buena parte de la industria europea descubrió que lo que había funcionado durante décadas podía dejar de hacerlo en muy poco tiempo. La crisis del acero en el Reino Unido, la reconversión industrial en España o la transformación acelerada de regiones como el Ruhr alemán fueron, cada una a su manera, respuestas a un mismo problema: el mundo había cambiado más deprisa que las fábricas.

Euskadi no fue una excepción. Su proceso de reconversión fue duro, pero también constituyó el punto de partida de una transformación que, con el tiempo, daría lugar a un modelo industrial más diversificado, más tecnológico y más abierto al exterior. Conviene recordar ese episodio porque ayuda a situar el momento actual. No estamos ante una crisis de un solo sector o de una tecnología concreta. Estamos, de nuevo, ante un cambio de época.

El Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación Euskadi 2030 parte de esa idea: la competitividad industrial ya no consiste en ajustar lo que existe, sino en ser capaz de transformarlo de manera continua.

De competir en costes a competir en cambio

Durante mucho tiempo, competir significó producir más barato o con mayor eficiencia. Hoy, sin embargo, la comparación internacional muestra un desplazamiento claro. Alemania, por ejemplo, ha sostenido su posición industrial no tanto por costes —que no son los más bajos— como por su capacidad para integrar tecnología avanzada en su tejido productivo. Corea del Sur ha apostado por conglomerados capaces de concentrar inversión y conocimiento en sectores estratégicos. Finlandia, tras la crisis de Nokia, ha reconstruido buena parte de su sistema apoyándose en educación, digitalización y nuevas empresas tecnológicas.

Ninguno de estos casos responde exactamente al modelo vasco, pero todos comparten una característica: la competitividad se apoya en la capacidad de adaptación. Ese es, en el fondo, el terreno en el que se sitúa Euskadi. Con una base industrial sólida, pero sometida a presiones similares a las de otros territorios avanzados.

Tres transiciones que no esperan

La dificultad adicional es que los cambios no llegan de uno en uno. La transformación digital redefine los procesos productivos y la organización y funcionamiento de las empresas. La transición energética obliga a replantear materiales, fuentes de energía y modelos industriales. Y la evolución demográfica introduce tensiones en el mercado laboral y en la disponibilidad de talento.

Si se observan otros países, se aprecia que estas transiciones tampoco se producen de manera ordenada. En Estados Unidos, la digitalización avanza con rapidez, pero la transición energética presenta ritmos desiguales. En algunos países europeos, el énfasis ambiental es mayor, pero la adopción tecnológica presenta más heterogeneidad.

Euskadi se enfrenta, como muchos otros territorios industriales, a la necesidad de gestionar todo a la vez.

No sustituir, sino recombinar

Ante ese escenario, la respuesta del Plan evita una simplificación habitual: la de oponer lo viejo y lo nuevo.

La transformación industrial no implica abandonar los sectores tradicionales, sino integrarlos en nuevas dinámicas. Automoción, energía o fabricación avanzada siguen siendo pilares del sistema productivo, pero deben evolucionar incorporando nuevas tecnologías y modelos de negocio. Estos sectores corresponden, en el Plan de Industria, a la categoría Irabazi[1].

A su lado, emergen sectores con alto potencial —aeroespacial, biosanitario, soluciones digitales o combustibles renovables— que amplían el campo de juego. Son los sectores que corresponden a la categoría Hazi[2] en el Plan de Industria.

Lo relevante no es la coexistencia, sino la interacción: cómo lo emergente se apoya en las capacidades existentes y cómo estas se transforman al incorporar nuevas lógicas. Si se mira la experiencia internacional, los territorios que mejor han navegado estos cambios son aquellos que han sabido recombinar su base industrial. No los que han apostado exclusivamente por lo nuevo ni los que se han aferrado a lo existente.

Donde la ciencia deja de ser abstracta

En este punto aparece una de las claves del modelo vasco: la relación entre ciencia e industria. En otros contextos, esa relación ha sido más débil o más fragmentada. Pero en Euskadi forma parte del diseño del sistema. La política científica no se concibe al margen del tejido productivo, sino como un elemento que contribuye a su transformación.

Esto se concreta en estructuras intermedias que no siempre son visibles, pero resultan determinantes. Los centros tecnológicos, agrupados en la BRTA, actúan como traductores: convierten conocimiento en soluciones aplicables y conectan investigación y empresa.

Si se comparan con otros países, cumplen una función que en Alemania desempeñan instituciones como Fraunhofer, o en otros sistemas recae más directamente en universidades o empresas. No hay un único modelo, pero sí una necesidad compartida: alguien tiene que hacer ese trabajo de conexión.

Un tejido industrial de pymes

Hay, sin embargo, un elemento clave: el peso de las pequeñas y medianas empresas. En economías donde predominan grandes corporaciones, la innovación puede concentrarse en unos pocos actores. En Euskadi, esa concentración no es posible ni deseable. Si la innovación no alcanza a las pymes, el sistema en su conjunto se resiente.

De ahí el esfuerzo por facilitar su acceso a la tecnología, a la financiación y a los programas de apoyo. La competitividad, en este caso, depende tanto de la capacidad de las empresas tractores como de la del conjunto del tejido.

Tecnologías que atraviesan sectores

Otro elemento que se observa tanto en Euskadi como a nivel internacional es el papel de las tecnologías habilitadoras. Digitalización, nuevos materiales, tecnologías energéticas o biociencias no son sectores cerrados, sino vectores de transformación que afectan a múltiples actividades.

Su adopción, sin embargo, no es automática. Requiere inversión, infraestructuras y formación. Es aquí donde se sitúan muchas de las políticas menos visibles, pero más necesarias: desarrollo de capacidades, generación de entornos de colaboración y reducción de barreras. La experiencia comparada muestra que sin estos elementos el salto tecnológico tiende a concentrarse en unos pocos actores, lo que es fuente de desequilibrios.

Competir en red

En el contexto actual, ninguna industria compite en solitario. Las cadenas de valor son globales, los proyectos son internacionales y el conocimiento circula a través de redes. La participación en programas europeos o en proyectos internacionales no responde solo a una búsqueda de financiación, sino a la necesidad de situarse en esos circuitos donde se define la evolución de los sectores.

Esta lógica se extiende también al ámbito interno. La coordinación entre administraciones, la implicación de los clústeres y la cooperación entre empresas forman parte del mismo entramado. La competitividad, vista así, es un rasgo colectivo.

Reducir la fricción

No todos los obstáculos son tecnológicos o financieros. A menudo, el problema es más prosaico: la complejidad administrativa, la lentitud de los procedimientos o la dificultad de acceso a los programas.

La atención a estos aspectos —simplificación, agilidad— puede parecer secundaria, pero resulta decisiva. En un entorno donde el cambio es rápido, los sistemas que lo apoyan no pueden permitirse ser lentos.

El factor decisivo

Al final, como ocurre casi siempre, todo converge en un punto: las personas. La disponibilidad de personas cualificadas, su capacidad para adaptarse y su disposición a incorporar nuevas tecnologías son condiciones necesarias para cualquier transformación industrial.

Si algo muestran las comparaciones internacionales es que los sistemas que mejor responden a los cambios son aquellos que invierten de forma sostenida en conocimiento y en capacidades humanas.

Aprender del pasado para no repetirlo

Volviendo al punto de partida —la reconversión de los años ochenta— hay una enseñanza que sigue siendo válida: los cambios estructurales no esperan a que estemos preparados. La diferencia es que hoy el cambio no es episódico, sino continuo. Y esa continuidad obliga a replantear el modo en que entendemos la competitividad. No como una meta que se alcanza, sino como un proceso que se mantiene.

En ese sentido, la apuesta por una industria avanzada, sostenible y basada en el conocimiento no es solo una estrategia económica. Es una forma de anticiparse a un futuro que, como entonces, probablemente llegará antes de que sepamos nombrarlo.

[1] Irabazi, en euskera, es el verbo ganar.

[2] Hazi quiere decir crecer.