Politika publiko arrakastatsuen ia analisi guztietan agertzen den ideia bat dago: ez da nahikoa estrategia ona izatea. Izan ere, estrategia askok porrot egiten dute, ez anbizio faltagatik, baizik eta gauzatzeko ezintasunagatik.

XX. mendearen amaieran, Europako zenbait herrialde ebidentzia hori sistematizatzen hasi ziren. Ez zen nahikoa zientzian edo berrikuntzan lehentasunak zehaztea; beharrezkoa zen horiei denboran eusteko gai ziren egiturak izatea. Funtzionatzen zuten sistemen eta funtzionatzen ez zutenen arteko aldea txikiagoa zen adierazitako helburuetan, helburu horiek lortzeko mekanismoetan baino.

Euskadi 2030 ZTBPk azken kapituluetan jasotzen du ikasgai hori, eta titularrak gutxitan betetzen dituzten baina erabakigarriak diren hiru elementu jorratzen ditu: gobernantza, tresnak eta baliabideak. Nolabait esateko, sisteman gutxien ikusten den zatia da… eta ziurrenik erabakigarriena.

Sistema konplexuak gobernatzea

Lehenengo kontua gobernantza da. Zientzia, teknologia eta berrikuntzako sistemak gero eta konplexuagoak dira. Dagoeneko ez dira unibertsitateak edo ikerketa-zentroak bakarrik, enpresak, administrazioak, gizarte-eragileak eta, gero eta gehiago, herritarrak barne hartzen dituzten sareak baizik. Aniztasun hori kudeatzea ez da hutsala. Koordinazio-mekanismoak eta bestelako interesak lerrokatzeko espazioak behar dira.

Aukeratutako ereduak maila anitzeko gobernantzaren aldeko apustua egiten du, sistemako eragileak integratzeko eta bikoiztasunak saihesteko gai dena. Zientzia, Teknologia eta Berrikuntzarako Euskal Kontseilua arkitektura horren ardatz nagusia da, eta zuzendaritza estrategikorako eta erakundeen, akademiaren eta enpresa-ehunaren arteko topagune gisa funtzionatzen du.

Beste sistema batzuk aztertuz gero, antzeko egiturak agertzen dira, baina formalizazio maila desberdinekin. Herrialde batzuetan, agentzia espezializatuen bidez egituratzen da koordinazioa; beste batzuetan, berriz, egitura deszentralizatuagoen bidez. Kasu guztietan, erronka bera da: aniztasuna nola bihurtu koherentzia.

Koordinatu ez zatikatzeko

Organo formaletatik haratago, gobernantza egunerokoan jokatzen da, politiken arteko koordinazio-gaitasunean. Industria, osasuna, energia, digitalizazioa… helburuak eta tresnak partekatzen dituzten esparruak dira, baina askotan bereizita kudeatzen dira. Arriskua agerikoa da: bikoiztasunak, inkoherentziak edo inpaktu-galera.

Horregatik da garrantzitsua erakundeen arteko mekanismoak erabiltzea, lerrokatzea errazteko eta estrategia ekintzara eramateko. Horri gehitu behar zaio politika publikoetan gero eta presentzia handiagoa duen osagai bat: esku-hartzea. Gobernantza ez da prozesu itxi gisa ulertzen, baizik eta eremu ireki gisa, non hainbat eragilek jarduerak definitzen, gauzatzen eta ebaluatzen laguntzen duten.

Ikuspegi horrek zailtasunak ditu —koordinatzea konplexuagoa da aldebakarrez erabakitzea baino—, baina sistemaren zilegitasuna, eraginkortasuna eta egokitzeko gaitasuna ere hobetzen ditu.

Ebaluatzea, aurrea hartzea, berregokitzea

Egungo gobernantzaren beste ezaugarri bereizgarri bat emaitzetara bideratzea da. Ez da nahikoa programak exekutatzea; beharrezkoa da funtzionatzen ote duten jakitea. Planak monitorizazio- eta ebaluazio-sistema bat du, adierazle kuantitatiboak eta analisi kualitatiboak konbinatzen dituena. Horri esker, helburuen betetze-mailaren jarraipena egin daiteke, eta politikak doitu edo berregokitu, beharrezkoa denean.

Hain ohikoa ez den baina gero eta garrantzitsuagoa den dimentsio bat gehitzen zaio horri: aurrea hartzea. Sortzen ari diren joerak identifikatzea, testuinguru-aldaketak detektatzea eta estrategia egokitzea, ezinbestekoa izan baino lehen, gaitasun diferentziala da ingurune ezezagunetan. Nazioarteko esperientziari begiratuz gero, sistemarik erresilienteenak ikasteko eta egokitzeko gai direnak dira.

Gauzak nola egiten diren

Bigarren osagaia tresnak dira, politika publikoan policy mix deiturikoa. Funtsean, estrategia gauzatzeko erabiltzen diren tresna zehatzak dira. Planak berrikuntzaren ziklo osoan zehar antolatzen ditu: prestakuntza eta talentutik hasi eta ikerketa, lankidetza, enpresen I+G edo nazioartekotzeraino.

Aniztasun hori beharrezkoa da, baina arrisku bat ere badakar: zatiketa. Tresnak asko eta ez oso koordinatuak direnean, sistemak eraginkortasuna galtzen du, eta eragileek zailtasunak izaten dituzte tresna horietara iristeko.

Sinplifikatzearen garrantzia

Horregatik, irizpide nagusietako bat sinplifikatzea da. Gainjartzeak murriztea, sarbidea erraztea eta koherentzia hobetzea ez dira helburu txikiagoak. Egia esan, berrikuntza-politiken joera zabalago baten parte dira: sistema konplexu baina erabiltzeko zailetatik eredu eskuragarriago eta emaitzetara bideratuagotara igarotzea.

Horrez gain, tresnak koordinatu behar dira, eta helburu estrategikoekin lerrokatu behar dira, batez ere proiektu eraldatzaileei lotutakoekin.

Eskariak berrikuntzari tira egiten dio

Kasu berezi bat eskarian oinarritutako tresnek osatzen dute, hala nola berrikuntzaren erosketa publikoak. Hemen, administrazioak finantzatzaile izateari uzten dio eta agente aktibo bihurtzen da, erosketa-ahalmena irtenbide berritzaileak bultzatzeko erabiliz.

Ikuspegi horrek indarra hartu du hainbat herrialdetan azken urteotan, batez ere sektore publikoak zeregin garrantzitsua duen eremuetan.

Eboluzionatzen duen sistema

Planteamendu osoa zeharkatzen duen ideia bat dago: sistema ez da estatikoa. Tresnen multzoa eboluzioan dagoen esparru gisa ulertzen da, tresna berriak txertatzeko eta inguruneko aldaketetara egokitzeko gai dena.

Malgutasun hori bat dator gainerako kapituluetan ikusi dugunarekin: testuinguru aldakor batean, zurruntasuna desabantaila izan ohi da.

Baliabideak

Baina gobernantzak ez du baliabiderik gabe funtzionatzen. Planaren birformulazioak Eusko Jaurlaritzak finantzaketa iraunkorrerako konpromiso esplizitua hartzen du, I+G+Bko inbertsioan urteko % 6ko gehikuntzarekin.

Horrelako konpromisoek funtsezko funtzio bat betetzen dute: egonkortasuna ematea. Ikerketak eta berrikuntzak epe ertain eta luzeko horizonteak behar dituzte. Aurreikusteko aukerarik gabe, zaila da planifikatzea, talentua erakartzea edo proiektu handi samarrak garatzea.

Aldi berean, Planak onartzen du baliabide publikoak berez ez direla nahikoak. Enpresen parte-hartzea, lankidetza publiko-pribatua eta Europako funtsak biltzea finantza-sare beraren parte dira. Hemen Euskadik badu ezaugarri garrantzitsu bat: I+Gko enpresa-inbertsioaren pisu erlatiboki handia. Ez da elementu txikiagoa. Sistema askotan, ikerketa publikoaren eta enpresa-jardueraren arteko distantziak mugatu egiten du berrikuntzaren eragina.

Oreka hauskorra

Hala ere, eredu horrek arriskuak ditu. Testuinguru ekonomikoak, Europako funtsen bilakaerak edo balio-kateetako tentsioek eragina izan dezakete etorkizuneko inbertsioan. Bide iraunkorra mantentzeak, beraz, erakundeen konpromisoa eta egokitzeko gaitasuna konbinatzea eskatzen du.

Puntu honetan, nazioarteko esperientzia berriz ere argigarria da: denboran zehar inbertsio egonkorrei eutsi dieten sistemek emaitza hobeak erakusten dituzte ziklo ekonomikoetarako arrisku handiena dutenek baino.

Errealitatearen galbahea

Azken batean, gobernantzak, baliabideek eta tresnek formulatzeko funtzio erraza betetzen dute, baina gauzatzeko zaila: estrategiak funtzionatzen duela lortzea. Ideiak emaitza bihurtzen diren (edo ez diren) tokia dira.

Eta, neurri batean, zientzia, teknologia eta berrikuntzako sistema batek paper gainean proposatzen duenari denboran eusteko gai den egiaztatzen den tokia ere bai. Izan ere, beste esparru batzuetan gertatzen den bezala, planifikatzearen eta eraldatzearen arteko aldea ez dago hainbeste esaten den horretan… egiten den eta lortzen den horretan baino. Errealitatea da galbahea.